Методы премирования

Методы премирования

HR-директор «СёрчИнформ» Кирилл Медведев о том, где и почему не работают стандартные методы премирования.

1. Есть оклад, а все, что сверху, пусть зарабатывают

Работодатель назначает постоянный оклад и дает сотруднику план: выполнил — получи дополнительную сумму. Цель — стимулировать человека достигать более высоких результатов. Но зачастую вместо этого он по четкому плану выполняет ровно столько, сколько нужно, чтобы «подтянуть» зарплату до ожидаемого уровня. Задачи вне регламента специалисту не интересны.

В результате деньги выплачены, компания пользы не ощутила, потенциал сотрудника остался нераскрытым и инициативу он вряд ли проявит. Потому такая схема подходит далеко не всем.

Однако, в отделах, от которых и не ждут трудовых подвигов, она уместна. У нас переменная часть зарплаты есть у колл-центра. Работа здесь регламентирована от начала и до конца: кому звонить, что говорить, сколько времени тратить на разговор.

2. Премия в конце года — только лучшим

Сотрудник проявляет инициативу и подходит к работе творчески, старается больше других и иногда в личное время, приносит пользу компании — а вы говорите, что вспомните все через год? Если не поощрять за действительно важные достижения сразу, через год человека будет поощрять кто-нибудь другой, а вы потеряете хорошего специалиста. Те же, кто остался, начнут воспринимать тринадцатую зарплату как должное. И мотивации делать что-то «сверх нормы» из месяца в месяц тоже не будет.

3. Растут компетенции — растет зарплата

Предположим, инициатива сотрудника была полезна для компании разово. Вы поощрили его премией и тем самым завершили цикл. Но что если наработка специалиста хороша долгосрочно и ее стоит внедрить в работу? Сообщите об этом персоналу и пообещаете деньги каждому за те же достижения? Но так вы установите планку, которая одновременно станет ограничением: люди привыкнут получать премию за конкретные достижения, «внесут» их в программу максимум — и плакала ваша попытка мотивации.

Вместо этого мы, например, используем свой подход: после разовой премии предлагаем сотрудникам перспективу роста доходов и профессионализма в связке. Углубляйте знания, оттачивайте навыки, расширяйте возможности, в общем, растите — и мы повысим зарплату. Суть та же — специалист получит больше. Но в долгосрочной перспективе такая система полезнее для всех: компания развивает трудовые ресурсы, а ценность сотрудников повышается не только в рамках организации, но и на рынке труда. Человек при этом четко понимает свою перспективу, в том числе финансовую.

По данным Superjob. ru, 2017 год станет последним годом, когда мы сможем констатировать общий рост количества реальных рабочих мест. С 2018 года предложения по работе для специалистов с низкой квалификацией начнут сокращаться, требования станут выше, а отбор жестче. Потому такой подход работает на самих сотрудников: стимулирует их развиваться и повышать свою стоимость как специалистов.

Методы премирования