Как играть против команды заказчиков и не проиграть

Как играть против команды заказчиков и не проиграть

Спрашивать у подрядчика, любит ли он клиентов — все равно, что спрашивать школьника, любит ли он свою матушку. Все ответят, мол, конечно, заказчики нас кормят, дают на карманные расходы, ну и вообще — это же заказчики, как их не любить. Но есть некоторые моменты, которые все усложняют.

Сегодня поговорим о такой важной вехе любого проекта, как презентация. А именно, презентация команде заказчиков. У вас команда, у них тоже — всё справедливо. Главное, не пропустить мяч.

Всем игрокам занять свои позиции.

Командная природа человеческая

Людей можно поделить на две категории (кстати, удобный прием: всё и всегда можно поделить на две категории).

Итак, есть одиночки и командные игроки. Первые стремятся взять контроль над всем в своей жизни, а если и работают в команде, то сохраняют суверенитет. Например, руководят этой командой. Или, если у них нет такой привилегии, не участвуют в общем движняке, а сидят в углу и имеют мнение.

Вторым комфортнее играть на равных с братьями по оружию. Чувство плеча, коллегиальные решения — думаем, каждый, кто занимается проектной заказной разработкой, с такими сталкивался.

Когда презентация проекта превращается из диалога на равных в выступление перед жюри — это портит кровь и подрядчику, и клиенту. А самое главное — сам проект претерпевает.

Как не проиграть команде заказчика

Наверное, многие возмутятся: почему вы говорите «против» и «проиграть», ведь работа над проектом — это когда все участники работают во благо конечного продукта.

Объяснение простое: все желают проекту добра, все понимают добро по-разному. Поэтому задача студии, как эксперта в своей области — именно «победить» клиента по тем моментам, которые важны с точки зрения юзабилити, арт-дирекшена, интерфейсной логики.

Заказчик со своей стороны выступает экспертом в области своего бизнеса — он должен победить в моментах, касаемых бизнес-логики. «Нам не нужно мобильное приложение, ведь наши пользователи — это мужчины за 50», — и никто не будет спорить.

Итак, чем оборачивается для менеджера подрядчика презентация перед командой заказчиков и как не проиграть в каждом из пунктов.

Правила игры

С десяток пунктов наберется.

Психологическое давление на менеджера

Понятно, что PM-ы — ребята не из робких, но даже такие крепкие орешки волнуются, когда их сдавливают клещами с двух сторон. При необходимости любой ваш довод могут просто «переорать». Кроме того, что нужно сохранять спокойствие и есть специальные таблетки, можно пустить в ход такой прием:

Что делать: тоже возьмите на презентацию коллегу. Дизайнера, аналитика, программиста, который принимал участие в работе над проектом. Директора, если совсем приперло. Дело того стоит, особенно если презентация первая и от ее исхода будет зависеть весь дальнейший ход проекта.

Междоусобицы

Не нужно думать, будто у заказчика всегда есть слаженная команда, которая приняла уже пять проектов, а ваш шестой. Обычно люди набираются экспромтом, поэтому часто во время презентации могут вспыхивать внезапный споры между представителями клиента. Для вас это чревато тем, что презентация затянется, а общего согласия добиться так и не получится.

Что делать: ни в коем случае не предлагать отложить обсуждения на «после презентации». Проблемы, которые вскрываются во время нее, не станут меньше после того, как заказчики останутся наедине друг с другом. Задача менеджера в таком случае — найти, от кого исходит несогласие, задать правильные вопросы, выяснить причины. Иногда споры могут возникать из-за банального недопонимания механики проекта. Задача PM-а — сглаживать такие конфликты и выступать в роли наставника.

Переносы решений

Желание советоваться во всем ведет к этим вот «подождите до завтра, мы подумаем». Завтра превращается в послезавтра. А через еще пару дней после официального ответа прилетает что-то вроде «вы знаете, мы подумали, вот это решение нужно поменять, еще не поздно?!».

Что делать: после каждого этапа закреплять документально, что претензий нет. Можно, конечно, и внести экстра-правки по добродушию, но это вынудит вас выдернуть разработчиков с другого проекта и всем испортит настроение. Пункт довольно субъективный, действовать по ситуации.

Не понятно, кто главный

Когда число ответственных растет — ответственности на брата приходится меньше и меньше. В результате становится не понятно, кого слушать и кто здесь по-настоящему принимает решения.

Что делать: опытный менеджер сразу распознает, кто в команде заказчика имеет вес, а кто нет. Но для формальной стороны дела важно договориться «на берегу», кто будет принимать окончательное решение. Искусственно возложить ответственность на одного человека, с которым и вести основной диалог. Советоваться заказчик сможет, сколько угодно, но конечное решение всегда будет за одним человеком.

Разные акценты

Один говорит «в плане цветов на сайте… нам не важно, делайте, как сочтете нужным». Но вдруг посреди презентации просыпается директор по маркетингу со словами: «Что вы! Нужно срочно вернуться к фирменным цветам, тем более мы уже заказали сувенирку с ними!».

Что делать: вообще то, что такая сценка разыгралась, говорит о слабой компетентности менеджера. Типовые «подводные камни», он должен знать на зубок: и выспрашивать еще до начала работы над проектом. Когда-нибудь составим список.

Цепная реакция

Нет ничего менее приятного, чем когда обратная связь после презентации приходит порциями. Один написал, увидел другой, добавил, третий вообще отправил список с пунктами, противоречащими первым двум.

Что делать: в таком потоке сложно разобраться, но это полбеды — это банально неконструктивный способ получать и агрегировать обратную связь по проекту. Поэтому договоритесь с главным игроком, что обратная связь будет готовиться внутри команды заказчика, тщательно проверяться и только потом уйдет на почту менеджеру.

Спам-атака

Презентация обычно происходит в скайп-конференции, поэтому команда заказчика может просто устроить коллегиальное обсуждение в этом же чате. Цифра в оранжевом кружочке станет трехзначной за час.

Что делать: вообще у менеджера со временем вырабатывается иммунитет к спам-чатам. Поэтому тут ничего особо не посоветуешь (выйти из чата? призвать к порядку? предложить собрать свой?).

Новичок в команде

Команда заказчика может внезапно пополниться «на ходу». Скажем, на второй презентации в нее включается аналитик. Которого вроде как ввели в курс дела, но на всякий случай лучше перестраховаться.

Что делать: вообще всегда резюмируйте презентацию, да любой разговор в принципе. Можно еще резюме на почту отправить — для закрепления договоренностей. Новичку лучше самостоятельно рассказать о текущей ситуации, дабы избежать разночтений в будущем.

Одиночка

В каждой команде есть такой человек: он молчит всю презентацию, а в конце, после того, как все высказались, — громко объявляет о своем несогласии. И обсуждение начинается сначала.

Что делать: после каждого важного пункта презентации есть смысл спрашивать у команды, все ли согласны и есть ли у кого вопросы. Обращаться по именам, да. Так вероятность внезапно проснувшегося коллеги практически сводится к нулю.

Суммируя

Эта статья была написана вовсе не за тем, чтобы показать, что коллективные игры заказчиков — это плохо. Абсолютно не так. Несколько грамотных специалистов заметят больше, чем один — и всё в итоге пойдет на пользу проекту. Мы же помним, что это он есть наша конечная цель.

Просто к командной игре нужно быть готовым. Проект-менеджер в этом случае берет на себя роль не только рефери, но и наставника — он должен показывать, как работать сообща во время коллективной презентации.

Как играть против команды заказчиков и не проиграть